Kim się inspirować?

Można pomyśleć, że to artykuł sponsorowany, ale zapewniam, że takim nie jest. Dzisiaj w nieco innej formie chciałabym pochylić się nad zagadnieniem umiejętności menedżerskich, które zdają się być #musthave w kontekście przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, zwłaszcza z nastawieniem na sektor kultury.

Lider zespołu, któremu naprawdę na sercu leży dobro współpracowników i współpracowniczek, a nie tylko i wyłącznie “efekt finalny” realizowanego projektu powinien wiedzieć z kogo można brać przykład i za kim faktycznie warto podążać. Jeśli dbasz o dobrostan pracownika_czki, zależy Ci na budowaniu prawdziwego zaangażowania i chcesz czerpać satysfakcję z dowodzenia zespołem warto byś przyjrzał_a się swojej…wrażliwości. Brené Brown naukowczyni, zajmująca się przede wszystkim badaniami jakościowymi – tak bardzo mi bliskimi – zasłynęła swego czasu niezwykle wzruszającym wystąpieniem podczas TEDxHouston na temat właśnie wspomnianej przeze mnie wrażliwości. Podczas swego przemówienia opowiadała o naszej naturalnej zdolności do współodczuwania, kochania, poczucia przynależności czyli tym mechanizmom, dzięki którym stać nas na bycie autentycznym i odważnym, i to w każdym aspekcie życia, również tym zawodowym.

Wrażliwy lider, wrażliwa liderka

Zachęcam Was do obejrzenia tego wystąpienia i skonfrontowania go z własnymi przemyśleniami na temat “wrażliwego lidera”. Czy jedno nie wyklucza w ogóle drugiego? Czy to opłacalne i możliwe? Jak się okazuje to całkiem nowy trend, dla niektórych ciągle nieprzekonujący i mocno ryzykowny. Mieć władzę jest naprawdę łatwo natomiast być dobrą przywódczynią/dobrym przywódcą to już poważne wyzwanie. Mimo wszystko to właśnie liderki typu Jacinda Ardern, nie stroniące od empatii i wsłuchiwania się w potrzeby obywateli_ek wygrywają w wyścigu o miano najlepszych przywódczyń naszych czasów.

Wracając jednak do Brene Brown: prócz wielu publicznych wystąpień, podcastów, wydała też sporo ciekawych książek, m.in. jedną dotyczącą konkretnych umiejętności liderskich, do której lektury chciałabym Was dzisiaj zachęcić.  Mowa o publikacji zatytułowanej: “Odwaga w przywództwie. Cztery kompetencje autentycznego lidera”

“Odważny lider to ktoś, kto bierze na siebie odpowiedzialność za poszukiwanie potencjału w pomysłach i innych ludziach, a potem z odwagą ten potencjał rozwija.

Odważny lider nie udaje, że zna odpowiedź na każde pytanie, tylko niezmiennie wykazuje się ciekawością i stara się zadawać właściwe pytania.

Odważny lider wie, że władza nie jest skończonym zasobem, który należy w jak największym stopniu zachowywać dla siebie. Wie, że władzy można mieć więcej, jeśli się nią dzieli z innymi.

Odważny lider nie unika trudnych rozmów ani trudnych sytuacji, a kiedy trzeba, potrafi się wykazać wrażliwością.”

W swojej książce Brené podsumowuje wyniki dwudziestu lat badań w postaci wnikliwych obserwacji dotyczących praktyki odważnego przywództwa. Wskazuje, że kluczem do sukcesu jest przede wszystkim odkrywanie siebie jako lidera, szczerość, autentyzm czy przyznawanie się do własnych słabości. To wszystko sprzyja budowaniu i umacnianiu więzi, a te więzi są niezwykle ważne we wzmacnianiu efektywności.  Przyznawanie się do własnych słabości, do popełniania błędów wymaga od nas bardzo dużej odwagi, ale tylko to może sprawić, że staniemy się dla współpracowników autentyczni. Traktowanie podmiotowe zawsze się opłaca. Uprzedzam Was jednak, że napisana jest w bardzo specyficznym stylu, niektórzy twierdzą, że amerykańskim, ja wolę określać ją mianem takiego typowo coachingowo-motywującego podręcznika. 

Natomiast jeśli to wszystko Was niedostatecznie przekonuje.. to może przekonają Was słowa Eda Catmull’a, prezesa Pixar oraz Walt Disney Animation Studios?

„Brown była kiedyś gościem studia Pixar. Rozmawiała z naszymi ludźmi od filmów, którzy słuchali jej uważnie, ponieważ najlepsze filmy to te, które powstają pod wpływem wrażliwości, gdy się przezwycięża przeszkody i mierzy z trudnościami, gdy się pada na twarz. Łatwo jest siedzieć i opowiadać o wartościach, na których powinna się opierać kultura stanowiąca źródło poczucia bezpieczeństwa i sensu – bardzo trudno natomiast coś takiego w praktyce stworzyć. Trzeba się wykazywać ciągłą uwagą. Trzeba tworzyć środowisko, w którym ludzie czują się bezpieczni, mogą się wykazywać odwagą i pozwalają sobie na wrażliwość. Wymaga to sporych umiejętności, ale te umiejętności każdy może posiąść. Ta książka to dobry punkt wyjścia.”

Co dalej? Wskazówki dla zarządzających zespołem

Pisząc ostatni post dotyczący odpowiedzialności grupowej (czy też zespołowej) długo zastanawiałam się jak sprytnie podejść do tematu przeciwdziałania, zapobiegania i reagowania na wypalenie w grupie, z którą przyszło nam pracować lub w zespole, którym dowodzimy. Wiemy, że niektórzy z nas są bardziej podatni na wypalenie, wiemy, że wypaleniu sprzyjają relacje interpersonalne oraz to w jakim środowisku czy też atmosferze pracujemy. Co zatem robić by ustrzec się wypalenia i zapobiec równocześnie wypalaniu się naszego zespołu?

Przyglądając się różnym książkom, blogom i innym projektom poświęconym tej tematyce odnoszę wrażenie, że nie ma jednej prawidłowej drogi czy też sposobu postępowania. Niestety. Postaram się jednak zebrać i przybliżyć Wam najważniejsze kierunki działań, skupiając się przede wszystkim na działaniach menedżerskich – bo jak już ustaliliśmy “nie wypalamy się w próżni”, a odpowiedzialność za dany stan rzeczy nie  powinna spoczywać tylko i wyłącznie na barkach osoby doświadczającej wypalenia.

Co ważne pierwotnym założeniem “kultury wypalenia” było też może nie tyle wypracowanie pewnych rozwiązań, co wskazanie i omówienie schematów postępowania dla przedstawicielek/i kadry kultury, ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej. Moja intencją jest dotarcie z tą wiedzą do osób rozporządzających pracą innych, podnoszenie ich świadomości w tym zakresie i uwrażliwianie ich na skomplikowany problem jakim jest wypalenie zawodowe. Jeśli dowodzi się zespołem (i nieważne czy małym czy dużym) czy współpracuje z grupą realizującą nawet i najmniejszy projekt, ważne jest by w sposób umiejętny korzystać z “zasobów” zespołu, pracować nad motywacją poszczególnych osób, ale także przyglądać się ich efektywności w kontekście wypalenia. 

Dobre i przyjazne środowisko pracy sprzyja osiąganiu zamierzonych celów, rozwija talenty i kompetencje pracowniczki/pracowników. Bezpośrednio przekłada się na szereg wymiernych efektów, w tym na stworzenie świetnie działającej organizacji/firmy/instytucji. Niby proste i oczywiste, prawda? Tylko dlaczego dyrektorki, kierownicy i załoga dowodząca danym działem tak często o tym zapomina?

Literatura branżowa z zakresu zarządzania wskazuje jednoznacznie:

“wszelkie podejmowane przez nas działania menedżerskie o charakterze prewencyjnym, bądź naprawczym, powinny być skierowane na sześć krytycznych obszarów niedopasowania pomiędzy organizacją a pracownikiem”.

O jakie obszary chodzi?

  1. Obciążenie pracą
  2. Kontrolę
  3. Wynagrodzenie
  4. Wspólnotę
  5. Sprawiedliwość
  6. Wartości

Oczywiście idealną sytuacją byłoby po prostu ograniczenie negatywnych środowiskowych czynników prowadzących do wypalenia zawodowego np. podniesienie wysokości pensji, wyeliminowanie niesprawiedliwych podziałów kompetencyjnych czy zmiana zakresu obowiązków, ale jak wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę niekiedy wdrożenie takiego planu zmian może okazać się nawet nie tyle niemożliwe co mocno skomplikowane… Może to być długotrwały, rozciągnięty w czasie proces, wymagający zaangażowania mediatorów albo dosyć silnie obnażający brak autonomii dyrektorki/a w podejmowaniu niektórych decyzji – jak powszechnie wiadomo instytucje publiczne rządzą się “własnymi prawami”, nierzadko uzależnione są od organizatora (samorządu, województwa itd.) i politycznych powiązań. Nie chcę jednak podejmować tutaj dyskusji na temat zależności instytucji od lokalnej (i nie tylko!) polityki, odsyłam Was do świetnego tekstu Mariusza Wróbla na ten temat. (“Autonomia instytucji kultury. Czy jeszcze istnieje?)

Wracając jednak do pracy nad obszarami niedopasowania pomiędzy organizacją, a pracownikiem: trud włożony w cały proces naprawdę się opłaca. Przyjrzenie się z bliska swojej instytucji, analiza warunków pracy, obowiązków pracowniczych, sposobów supervisingu to nie jest prosta kwestia, ale z pewnością możliwa do wykonania. I to niskimi kosztami. 

Można zacząć od podstaw i zadania sobie kilku kluczowych pytań np. o wartości jakimi kierujemy się podejmując takie, a nie inne decyzje, o cel przyświecający naszej pracy i pracy naszej instytucji oraz podejmowanych przez nią działań. Odnoszę wrażenie, że wiele instytucji kultury wpadając w szalony wir produkcji czy też jak słusznie pisała Weronika Parfianowicz nadprodukcji  nowych wydarzeń, projektów, projekcików często zapomina o tym, co powinno stanowić wszelkich fundament działań.

Z pomocą może przyjść tu teoria złotego kręgu autorstwa Simona Sineka (stosowana w biznesie i sprzedaży) albo stworzona przez nas misja instytucji (o ile faktycznie została przemyślana i zbudowana z głową). “Golden circle” to prosta koncepcja: zadajemy sobie trzy konkretne pytania, ale w określonej kolejności: 1. Dlaczego?, 2. Jak? 3. Co?.

Polecam tę metodę każdemu, kto zaczyna jakiekolwiek działanie. Dzięki niej można odkryć sens swojej pracy, zastanowić się po co zaczynamy coś robić, odkryć nowe metody dochodzenia do celu, no i wreszcie najważniejsze: spojrzeć na efekty swojej pracy. A ponadto w kontekście bycia liderem/liderką i budowania zespołu pomaga zrozumieć dlaczego dane osoby robią, to co robią? (oraz dlaczego ich nie robią?). 

Samo przywództwo wymaga dwóch rzeczy: wizji nieistniejącego świata i umiejętności komunikowania tej wizji. Zatem idąc tym tropem warto zadać sobie kolejne pytanie np. Czy zespół, którym zarządzam zna, podziela i rozumie te wartości, które i ja w kontekście tworzonego miejsca wyznaję? Czy dobrze je komunikuję? Czy udało nam się zbudować pewną wspólnotę? Czy dobrze znam swoich pracowników, ich słabe i mocne strony, talenty oraz zasoby? Czy wszyscy rozumieją, że wspólnie tworzą dane miejsce/instytucję? Mam wrażenie, że czasami zapominamy o tym, że “gramy do tej samej bramki”. Na sukces danego wydarzenia, koncertu, wystawy składa się przecież praca całego zespołu: kuratorki, dyrektorki, impresariatu, konserwatora, sprzątaczki, biletera, rzeczniczki prasowej…. Wspomniany przeze mnie Simon Sinek w artykule dla kwartalnika opinii “Nowe Media”, przekonuje:

” Liderzy nie mają monopolu na wspaniałe pomysły; oni przede wszystkim dają wsparcie tym, którzy chcą się do nich przyłączyć. Sami niewiele mogą zdziałać, ale potrafią inspirować innych do działania na rzecz grupy. Prawdziwi liderzy nigdy nie zaczynają od wskazywania, co należy zrobić. Oni najpierw mówią, DLACZEGO należy to robić. Inspirują do działania.”

I to moim zdaniem jest kluczowe. Jeśli nasi współpracownicy będą wiedzieć dlaczego/w jakim celu tworzymy dany projekt, łatwiej odzyskają wiarę i sens swojej pracy. Tak buduje się bowiem zaangażowanie czyli stan znajdujący się na przeciwległym biegunie wypalenia. A jeśli widzimy, że dany pracownik/czka od dłuższego czasu nie wykonuje swoich obowiązków w sposób należyty i terminowy to może ma ku temu jakiś powód?

Nie zawsze chodzi o lenistwo czy inne negatywne przesłanki, w większości przypadków sprawa dotyczy struktury organizacyjnej, podziału zadań, a także niedopasowanie kompetencyjnego. W kulturze często od pracownika wymaga się niemożliwego, nierzadko spotykamy się z sytuacją gdy humaniści muszą zmagać się z tabelami w Excelu, które nawet po odpowiednim szkoleniu nie są dla nich do końca zrozumiałe, a ludzie, którzy lepiej sprawdzają się w obszarze działania wypychani są do zadań merytorycznych itp. Czasami nawet sama możliwość samodecydowania czy też samodzielnej organizacji pracy może poprawić efektywność pracy danej osoby (brak nadmiernej kontroli), a innym razem szybka interwencja i czujność supervisora może uratować projekt i “głowę” pracownika, również przed wypaleniem. Warto bacznie obserwować zadania z którym mierzy się dany pracownik, by w porę zareagować, pomóc, otoczyć wsparciem. Nie mogę też nie wspomnieć o wynagrodzeniu za wykonaną pracę: powinno być adekwatne do osiąganych wyników i celów. Wiemy jednak jak kontrowersyjną jest sprawa wysokości zarobków w kulturze i nie zamierzam się nad nią rozwodzić. Napiszę o niej innym razem. 

Najważniejsze, co chciałam podkrwłaśnie wpisem to konieczność refleksji. Osoby zarządzające zespołem zastanawiające się nad strategiami przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu swoich pracowników powinny zacząć od rekonesansu i przyjrzeniu się całej strukturze instytucji, którą dowodzą. A wspomniane przez Maslach obszary krytyczne powinny pomóc wskazać odpowiedni kierunek działania.

I jak świetnie ujęły to swego czasu twórczynie projektu Entuzjastki:

„poszukujemy liderów, którzy umieją słuchać, są empatyczni, budują wspierające relacje. A to dlatego, że dotyka nas coraz więcej kryzysów, z którymi poradzimy sobie, tylko jeśli zmienimy paradygmat z ekonomicznego na wspólnotowy.”

Trop czwarty: zaangażowanie

Jak można pisać o zaangażowaniu w kontekście pracy w kulturze? Wydawałoby się, że bardzo łatwo, ale to co widać na powierzchni nie zawsze jest wystarczającym argumentem. Co sprawia, że chce się pracować w kulturze? 

Doskonale zdajemy sobie sprawę, że raczej nie kwestie finansowe. To nie jest żadne odkrycie: zarobki w budżetówce są niskie, a zarobki w kulturze nigdy nie należały do najwyższych. I wie o tym nie tylko sektor kultury, grono osób przecierających oczy ze zdumienia na wieść o wysokości wynagrodzeń w tej branży, stale rośnie. Na szczęście sam sektor coraz głośniej mówi o pieniądzach, m.in.domagając się nie pomijania oferowanej wysokości zarobków np. w publicznych ofertach pracy.

Co zatem motywuje do podjęcia decyzji o “wchodzeniu do świata kultury”? Wydaje się, że czasami może być to po prostu prestiż instytucji czy specjalizacji, którą będzie się wykonywać, czasami chodzi o samą chęć obcowania ze sztuką/kulturą na nieco innym poziomie niż w relacji twórca-dzieło lub też odbiorca-dzieło/produkt kultury. Wiele osób ma w sobie przemożną chęć zmiany rzeczywistości poprzez serwowanie odbiorcom wysokowartościowych produktów kultury, edukacji kulturowej czy też dbania o dziedzictwo kulturowe.

A skoro przyświecają nam takie idee to jakże naturalnym będzie “angażowanie się w pełni” w wykonywaną przez nas pracę. Przecież o tym marzyliśmy, prawda? Po co mielibyśmy zwracać na ten element jakąkolwiek uwagę?

Przeprowadzając rozmowy z pracowniczkami i pracownikami sektora w ramach prowadzonych przeze mnie badań, przekonałam się jak bardzo praca w obszarze kultury może być pociągająca, zwłaszcza, że urosła do mitu pracy wyśnionej i stanowiącej atrakcyjny oraz prestiżowy zawód, utożsamiany z obszarem wartości wysokich, z jakimś bliżej nieokreślonym sacrum. I w tych naszych rozmowach faktycznie pojawiał się motyw zachwytu, zauroczenia, realizacji wyśnionych wizji. Jedna z osób udzielających mi odpowiedzi na pytanie “Dlaczego zdecydowałeś/aś się na pracę w kulturze/instytucji kultury?” powiedziała jednoznacznie, że o pracy w kulturze marzyła.

“ Pomyślałam, że to będzie najfajniejsze miejsce pracy w moim smutnym mieście, że wreszcie będę mogła być blisko kultury i sztuki. Zawsze były w kręgu moich zainteresowań. Dodatkowo, czułam, że mogę być częścią „czegoś dużego i znaczącego”, że to miejsce, w którym mogę się wiele nauczyć i zdobyć bezcenne doświadczenie. Kiedy dostałam możliwość rozpoczęcia pracy w tym miejscu, miałam przekonanie, że spełniło się moje marzenie.”

Sięganie gwiazd, spełnianie swoich marzeń, pasja, która staje się pracą – czy to nie brzmi bajecznie? Tylko jak wytłumaczyć to, co może przyjść później,  jak uzasadnić to niewyobrażalne “zmęczenie” pracą, które nierzadko przeradza się w syndrom wypalenia zawodowego?

Jedna z ważniejszych ekspertek zajmujących się tematem wypalenia zawodowego, Christina Maslach wśród jego przyczyn wyróżnia takie elementy jak: przeciążenie pracą (zbyt dużo pracy, zbyt dużo klientów, pacjentów itp.), presja czasu, niemożliwe do dotrzymania terminy,  praca zmianowa oraz emocjonalny charakter kontaktu z klientami. I ten ostatni wątek jest dla mnie niezwykle ciekawy. Ale idźmy dalej. Maslach przyczyn wypalenia upatruje również w nieobecności odpowiednich zasobów pracy w środowisku pracy, takich jak brak: informacji zwrotnej, nagród, uczestniczenia w decyzjach, bezpieczeństwa pracy, wsparcia superwizora. Badaczka jednoznacznie wskazuje, że to rzutuje na każdego z nas – przecież komfort pracy stanowi w dużej mierze o naszej efektywności oraz o angażowaniu się w wykonywane/powierzone zadania. Nie można przecież z góry zakładać, że pracownik/czka nie pracuje tak jak należy, bo “mu się/jej się nie chce”. Być może zadania są delegowane w niewłaściwy sposób? A może niejednoznaczność roli pełnionej w organizacji powoduje, że trudno jest się mu/jej odnaleźć się w danej pracy? A może warto zadbać o pracownika/czkę i obserwować jego/jej zaangażowanie? Albo chociaż przyjrzeć się absolutnym fundamentom zarządzania zespołem… i samej figurze zaangażowania.

Gdy na tapetę bierze się specyfikę pracy w kulturze i sam temat “zarządzania w kulturze” może się okazać, że zaangażowanie to wątek, któremu mało kto się przygląda, wątek niejako poboczny.To zaskakujące, zwłaszcza gdy uświadomimy sobie, że w biznesie nastawionym przecież przede wszystkim na zysk na kwestie zaangażowania pracowników zwraca się szczególna uwagę. Dlaczego w kulturze nie przywiązuje się do tego aż tak dużej wagi?

Tym bardziej, że wiemy o samym wypaleniu coraz więcej. Syndromem wypalenia zawodowego zagrożone są przede wszystkim te osoby, które angażują się w pracę. Zanim pojawia się wypalenie zawodowe, nie tylko występuje przeciążenie pracą, ale przede wszystkim nadmierne pobudzenie: „aby coś mogło się wypalić, musi najpierw zapłonąć”. I to wszystko składa się w pewną całość: prześledźcie moje wcześniejsze wpisy i ich tytuły:

Trop pierwszy: praca dla idei

Trop drugi: misja

Trop trzeci: potrzeby

Mam wrażenie, że poszczególne elementy powoli składają się nam w całość. Ludzie nie wypalają się samoistnie, tak po prostu, to nie dzieje się to w próżni, wypalenie często następuje w wyniku sprzyjających warunków. Ważne jest zarówno nastawienie danej osoby, jego konstrukcja psychiczna, ale również społeczne uwarunkowania, postrzeganie danego zawodu, mity narosłe wokół niego, pewne wyobrażenia i wartości, które niejako stają się usprawiedliwieniem takiego a nie innego stanu rzeczy. Równocześnie chciałabym jednoznacznie podkreślić, że przyczyn wypalenia nie należy upatrywać tylko i wyłącznie w szczególnej, delikatnej strukturze psychologicznej osoby go doświadczającej: zaangażowani i wypaleni nie są “sami sobie winni”. Przecież samo zaangażowanie się w dany proces, projekt, działanie jest czymś wartościowym.  

Zaangażowanie w pracę to zdaniem Shaufelliego pozytywny, dający poczucie spełnienia stan umysłu, charakteryzujący się doświadczaniem w pracy wigoru, zaabsorbowania i oddania się postawionym zadaniom. Zagłębiając się w tematykę empowermentu czy innych pokrewnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi trafić można na bardzo ciekawe badania Julii Moeller, które w skrócie jasno pokazują, że odpowiedzialność spoczywa również, jeśli nie przede wszystkim na barkach liderek/ów, dyrektorek/ów organizujących innym pracę. Nie będę szczegółowo ich tutaj opisywać, lekturę wyników polecam zwłaszcza osobom zarządzającym zespołem/na stanowiskach kierowniczych. Przywołam tylko tekst Justyny Ciećwierz, która klarownie omawia wyniki badań Moeller oraz pokazuje model idealny:

W grupie pracowników zaangażowanych, ale jednocześnie doświadczających wypalenia, zaobserwowano, że w 2/3 przypadków, sprzyjającemu środowisku, a więc wsparciu ze strony przełożonego, adekwatnemu motywowaniu i docenieniu oraz poczuciu własnej skuteczności towarzyszyło nadmierne obciążenie obowiązkami oraz wymagania związane z biurokracją. To rodziło frustrację, wyczerpanie i w konsekwencji nastawienie na zmianę pracy. Początki wypalenia mogą prowadzić w dłuższej perspektywie do spadku zaangażowania.

Troska o zaangażowanie pracowników to z pewnością w pierwszym rzędzie zapewnienie im warunków do dobrego wykonywania swoich obowiązków, a szczególnie wsparcie ze strony szefów, odpowiednie motywowanie i docenienie ich wysiłków. W świetle badań Julii Moeller oraz zespołu badaczy Yale ważnym elementem jest  umożliwienie pracownikom poradzenia sobie ze stresem, który łączy się z ich pracą. Im bardziej stresująca jest praca, tym więcej wsparcia, wiedzy oraz dbałości o formę psychiczną powinien otrzymać od pracodawcy pracownik.