Co dalej? Wskazówki dla zarządzających zespołem

Pisząc ostatni post dotyczący odpowiedzialności grupowej (czy też zespołowej) długo zastanawiałam się jak sprytnie podejść do tematu przeciwdziałania, zapobiegania i reagowania na wypalenie w grupie, z którą przyszło nam pracować lub w zespole, którym dowodzimy. Wiemy, że niektórzy z nas są bardziej podatni na wypalenie, wiemy, że wypaleniu sprzyjają relacje interpersonalne oraz to w jakim środowisku czy też atmosferze pracujemy. Co zatem robić by ustrzec się wypalenia i zapobiec równocześnie wypalaniu się naszego zespołu?

Przyglądając się różnym książkom, blogom i innym projektom poświęconym tej tematyce odnoszę wrażenie, że nie ma jednej prawidłowej drogi czy też sposobu postępowania. Niestety. Postaram się jednak zebrać i przybliżyć Wam najważniejsze kierunki działań, skupiając się przede wszystkim na działaniach menedżerskich – bo jak już ustaliliśmy “nie wypalamy się w próżni”, a odpowiedzialność za dany stan rzeczy nie  powinna spoczywać tylko i wyłącznie na barkach osoby doświadczającej wypalenia.

Co ważne pierwotnym założeniem “kultury wypalenia” było też może nie tyle wypracowanie pewnych rozwiązań, co wskazanie i omówienie schematów postępowania dla przedstawicielek/i kadry kultury, ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej. Moja intencją jest dotarcie z tą wiedzą do osób rozporządzających pracą innych, podnoszenie ich świadomości w tym zakresie i uwrażliwianie ich na skomplikowany problem jakim jest wypalenie zawodowe. Jeśli dowodzi się zespołem (i nieważne czy małym czy dużym) czy współpracuje z grupą realizującą nawet i najmniejszy projekt, ważne jest by w sposób umiejętny korzystać z “zasobów” zespołu, pracować nad motywacją poszczególnych osób, ale także przyglądać się ich efektywności w kontekście wypalenia. 

Dobre i przyjazne środowisko pracy sprzyja osiąganiu zamierzonych celów, rozwija talenty i kompetencje pracowniczki/pracowników. Bezpośrednio przekłada się na szereg wymiernych efektów, w tym na stworzenie świetnie działającej organizacji/firmy/instytucji. Niby proste i oczywiste, prawda? Tylko dlaczego dyrektorki, kierownicy i załoga dowodząca danym działem tak często o tym zapomina?

Literatura branżowa z zakresu zarządzania wskazuje jednoznacznie:

“wszelkie podejmowane przez nas działania menedżerskie o charakterze prewencyjnym, bądź naprawczym, powinny być skierowane na sześć krytycznych obszarów niedopasowania pomiędzy organizacją a pracownikiem”.

O jakie obszary chodzi?

  1. Obciążenie pracą
  2. Kontrolę
  3. Wynagrodzenie
  4. Wspólnotę
  5. Sprawiedliwość
  6. Wartości

Oczywiście idealną sytuacją byłoby po prostu ograniczenie negatywnych środowiskowych czynników prowadzących do wypalenia zawodowego np. podniesienie wysokości pensji, wyeliminowanie niesprawiedliwych podziałów kompetencyjnych czy zmiana zakresu obowiązków, ale jak wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę niekiedy wdrożenie takiego planu zmian może okazać się nawet nie tyle niemożliwe co mocno skomplikowane… Może to być długotrwały, rozciągnięty w czasie proces, wymagający zaangażowania mediatorów albo dosyć silnie obnażający brak autonomii dyrektorki/a w podejmowaniu niektórych decyzji – jak powszechnie wiadomo instytucje publiczne rządzą się “własnymi prawami”, nierzadko uzależnione są od organizatora (samorządu, województwa itd.) i politycznych powiązań. Nie chcę jednak podejmować tutaj dyskusji na temat zależności instytucji od lokalnej (i nie tylko!) polityki, odsyłam Was do świetnego tekstu Mariusza Wróbla na ten temat. (“Autonomia instytucji kultury. Czy jeszcze istnieje?)

Wracając jednak do pracy nad obszarami niedopasowania pomiędzy organizacją, a pracownikiem: trud włożony w cały proces naprawdę się opłaca. Przyjrzenie się z bliska swojej instytucji, analiza warunków pracy, obowiązków pracowniczych, sposobów supervisingu to nie jest prosta kwestia, ale z pewnością możliwa do wykonania. I to niskimi kosztami. 

Można zacząć od podstaw i zadania sobie kilku kluczowych pytań np. o wartości jakimi kierujemy się podejmując takie, a nie inne decyzje, o cel przyświecający naszej pracy i pracy naszej instytucji oraz podejmowanych przez nią działań. Odnoszę wrażenie, że wiele instytucji kultury wpadając w szalony wir produkcji czy też jak słusznie pisała Weronika Parfianowicz nadprodukcji  nowych wydarzeń, projektów, projekcików często zapomina o tym, co powinno stanowić wszelkich fundament działań.

Z pomocą może przyjść tu teoria złotego kręgu autorstwa Simona Sineka (stosowana w biznesie i sprzedaży) albo stworzona przez nas misja instytucji (o ile faktycznie została przemyślana i zbudowana z głową). “Golden circle” to prosta koncepcja: zadajemy sobie trzy konkretne pytania, ale w określonej kolejności: 1. Dlaczego?, 2. Jak? 3. Co?.

Polecam tę metodę każdemu, kto zaczyna jakiekolwiek działanie. Dzięki niej można odkryć sens swojej pracy, zastanowić się po co zaczynamy coś robić, odkryć nowe metody dochodzenia do celu, no i wreszcie najważniejsze: spojrzeć na efekty swojej pracy. A ponadto w kontekście bycia liderem/liderką i budowania zespołu pomaga zrozumieć dlaczego dane osoby robią, to co robią? (oraz dlaczego ich nie robią?). 

Samo przywództwo wymaga dwóch rzeczy: wizji nieistniejącego świata i umiejętności komunikowania tej wizji. Zatem idąc tym tropem warto zadać sobie kolejne pytanie np. Czy zespół, którym zarządzam zna, podziela i rozumie te wartości, które i ja w kontekście tworzonego miejsca wyznaję? Czy dobrze je komunikuję? Czy udało nam się zbudować pewną wspólnotę? Czy dobrze znam swoich pracowników, ich słabe i mocne strony, talenty oraz zasoby? Czy wszyscy rozumieją, że wspólnie tworzą dane miejsce/instytucję? Mam wrażenie, że czasami zapominamy o tym, że “gramy do tej samej bramki”. Na sukces danego wydarzenia, koncertu, wystawy składa się przecież praca całego zespołu: kuratorki, dyrektorki, impresariatu, konserwatora, sprzątaczki, biletera, rzeczniczki prasowej…. Wspomniany przeze mnie Simon Sinek w artykule dla kwartalnika opinii “Nowe Media”, przekonuje:

” Liderzy nie mają monopolu na wspaniałe pomysły; oni przede wszystkim dają wsparcie tym, którzy chcą się do nich przyłączyć. Sami niewiele mogą zdziałać, ale potrafią inspirować innych do działania na rzecz grupy. Prawdziwi liderzy nigdy nie zaczynają od wskazywania, co należy zrobić. Oni najpierw mówią, DLACZEGO należy to robić. Inspirują do działania.”

I to moim zdaniem jest kluczowe. Jeśli nasi współpracownicy będą wiedzieć dlaczego/w jakim celu tworzymy dany projekt, łatwiej odzyskają wiarę i sens swojej pracy. Tak buduje się bowiem zaangażowanie czyli stan znajdujący się na przeciwległym biegunie wypalenia. A jeśli widzimy, że dany pracownik/czka od dłuższego czasu nie wykonuje swoich obowiązków w sposób należyty i terminowy to może ma ku temu jakiś powód?

Nie zawsze chodzi o lenistwo czy inne negatywne przesłanki, w większości przypadków sprawa dotyczy struktury organizacyjnej, podziału zadań, a także niedopasowanie kompetencyjnego. W kulturze często od pracownika wymaga się niemożliwego, nierzadko spotykamy się z sytuacją gdy humaniści muszą zmagać się z tabelami w Excelu, które nawet po odpowiednim szkoleniu nie są dla nich do końca zrozumiałe, a ludzie, którzy lepiej sprawdzają się w obszarze działania wypychani są do zadań merytorycznych itp. Czasami nawet sama możliwość samodecydowania czy też samodzielnej organizacji pracy może poprawić efektywność pracy danej osoby (brak nadmiernej kontroli), a innym razem szybka interwencja i czujność supervisora może uratować projekt i “głowę” pracownika, również przed wypaleniem. Warto bacznie obserwować zadania z którym mierzy się dany pracownik, by w porę zareagować, pomóc, otoczyć wsparciem. Nie mogę też nie wspomnieć o wynagrodzeniu za wykonaną pracę: powinno być adekwatne do osiąganych wyników i celów. Wiemy jednak jak kontrowersyjną jest sprawa wysokości zarobków w kulturze i nie zamierzam się nad nią rozwodzić. Napiszę o niej innym razem. 

Najważniejsze, co chciałam podkrwłaśnie wpisem to konieczność refleksji. Osoby zarządzające zespołem zastanawiające się nad strategiami przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu swoich pracowników powinny zacząć od rekonesansu i przyjrzeniu się całej strukturze instytucji, którą dowodzą. A wspomniane przez Maslach obszary krytyczne powinny pomóc wskazać odpowiedni kierunek działania.

I jak świetnie ujęły to swego czasu twórczynie projektu Entuzjastki:

„poszukujemy liderów, którzy umieją słuchać, są empatyczni, budują wspierające relacje. A to dlatego, że dotyka nas coraz więcej kryzysów, z którymi poradzimy sobie, tylko jeśli zmienimy paradygmat z ekonomicznego na wspólnotowy.”

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *