Kim się inspirować?

Można pomyśleć, że to artykuł sponsorowany, ale zapewniam, że takim nie jest. Dzisiaj w nieco innej formie chciałabym pochylić się nad zagadnieniem umiejętności menedżerskich, które zdają się być #musthave w kontekście przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, zwłaszcza z nastawieniem na sektor kultury.

Lider zespołu, któremu naprawdę na sercu leży dobro współpracowników i współpracowniczek, a nie tylko i wyłącznie “efekt finalny” realizowanego projektu powinien wiedzieć z kogo można brać przykład i za kim faktycznie warto podążać. Jeśli dbasz o dobrostan pracownika_czki, zależy Ci na budowaniu prawdziwego zaangażowania i chcesz czerpać satysfakcję z dowodzenia zespołem warto byś przyjrzał_a się swojej…wrażliwości. Brené Brown naukowczyni, zajmująca się przede wszystkim badaniami jakościowymi – tak bardzo mi bliskimi – zasłynęła swego czasu niezwykle wzruszającym wystąpieniem podczas TEDxHouston na temat właśnie wspomnianej przeze mnie wrażliwości. Podczas swego przemówienia opowiadała o naszej naturalnej zdolności do współodczuwania, kochania, poczucia przynależności czyli tym mechanizmom, dzięki którym stać nas na bycie autentycznym i odważnym, i to w każdym aspekcie życia, również tym zawodowym.

Wrażliwy lider, wrażliwa liderka

Zachęcam Was do obejrzenia tego wystąpienia i skonfrontowania go z własnymi przemyśleniami na temat “wrażliwego lidera”. Czy jedno nie wyklucza w ogóle drugiego? Czy to opłacalne i możliwe? Jak się okazuje to całkiem nowy trend, dla niektórych ciągle nieprzekonujący i mocno ryzykowny. Mieć władzę jest naprawdę łatwo natomiast być dobrą przywódczynią/dobrym przywódcą to już poważne wyzwanie. Mimo wszystko to właśnie liderki typu Jacinda Ardern, nie stroniące od empatii i wsłuchiwania się w potrzeby obywateli_ek wygrywają w wyścigu o miano najlepszych przywódczyń naszych czasów.

Wracając jednak do Brene Brown: prócz wielu publicznych wystąpień, podcastów, wydała też sporo ciekawych książek, m.in. jedną dotyczącą konkretnych umiejętności liderskich, do której lektury chciałabym Was dzisiaj zachęcić.  Mowa o publikacji zatytułowanej: “Odwaga w przywództwie. Cztery kompetencje autentycznego lidera”

“Odważny lider to ktoś, kto bierze na siebie odpowiedzialność za poszukiwanie potencjału w pomysłach i innych ludziach, a potem z odwagą ten potencjał rozwija.

Odważny lider nie udaje, że zna odpowiedź na każde pytanie, tylko niezmiennie wykazuje się ciekawością i stara się zadawać właściwe pytania.

Odważny lider wie, że władza nie jest skończonym zasobem, który należy w jak największym stopniu zachowywać dla siebie. Wie, że władzy można mieć więcej, jeśli się nią dzieli z innymi.

Odważny lider nie unika trudnych rozmów ani trudnych sytuacji, a kiedy trzeba, potrafi się wykazać wrażliwością.”

W swojej książce Brené podsumowuje wyniki dwudziestu lat badań w postaci wnikliwych obserwacji dotyczących praktyki odważnego przywództwa. Wskazuje, że kluczem do sukcesu jest przede wszystkim odkrywanie siebie jako lidera, szczerość, autentyzm czy przyznawanie się do własnych słabości. To wszystko sprzyja budowaniu i umacnianiu więzi, a te więzi są niezwykle ważne we wzmacnianiu efektywności.  Przyznawanie się do własnych słabości, do popełniania błędów wymaga od nas bardzo dużej odwagi, ale tylko to może sprawić, że staniemy się dla współpracowników autentyczni. Traktowanie podmiotowe zawsze się opłaca. Uprzedzam Was jednak, że napisana jest w bardzo specyficznym stylu, niektórzy twierdzą, że amerykańskim, ja wolę określać ją mianem takiego typowo coachingowo-motywującego podręcznika. 

Natomiast jeśli to wszystko Was niedostatecznie przekonuje.. to może przekonają Was słowa Eda Catmull’a, prezesa Pixar oraz Walt Disney Animation Studios?

„Brown była kiedyś gościem studia Pixar. Rozmawiała z naszymi ludźmi od filmów, którzy słuchali jej uważnie, ponieważ najlepsze filmy to te, które powstają pod wpływem wrażliwości, gdy się przezwycięża przeszkody i mierzy z trudnościami, gdy się pada na twarz. Łatwo jest siedzieć i opowiadać o wartościach, na których powinna się opierać kultura stanowiąca źródło poczucia bezpieczeństwa i sensu – bardzo trudno natomiast coś takiego w praktyce stworzyć. Trzeba się wykazywać ciągłą uwagą. Trzeba tworzyć środowisko, w którym ludzie czują się bezpieczni, mogą się wykazywać odwagą i pozwalają sobie na wrażliwość. Wymaga to sporych umiejętności, ale te umiejętności każdy może posiąść. Ta książka to dobry punkt wyjścia.”

Co dalej? Wskazówki dla zarządzających zespołem

Pisząc ostatni post dotyczący odpowiedzialności grupowej (czy też zespołowej) długo zastanawiałam się jak sprytnie podejść do tematu przeciwdziałania, zapobiegania i reagowania na wypalenie w grupie, z którą przyszło nam pracować lub w zespole, którym dowodzimy. Wiemy, że niektórzy z nas są bardziej podatni na wypalenie, wiemy, że wypaleniu sprzyjają relacje interpersonalne oraz to w jakim środowisku czy też atmosferze pracujemy. Co zatem robić by ustrzec się wypalenia i zapobiec równocześnie wypalaniu się naszego zespołu?

Przyglądając się różnym książkom, blogom i innym projektom poświęconym tej tematyce odnoszę wrażenie, że nie ma jednej prawidłowej drogi czy też sposobu postępowania. Niestety. Postaram się jednak zebrać i przybliżyć Wam najważniejsze kierunki działań, skupiając się przede wszystkim na działaniach menedżerskich – bo jak już ustaliliśmy “nie wypalamy się w próżni”, a odpowiedzialność za dany stan rzeczy nie  powinna spoczywać tylko i wyłącznie na barkach osoby doświadczającej wypalenia.

Co ważne pierwotnym założeniem “kultury wypalenia” było też może nie tyle wypracowanie pewnych rozwiązań, co wskazanie i omówienie schematów postępowania dla przedstawicielek/i kadry kultury, ze szczególnym uwzględnieniem kadry zarządzającej. Moja intencją jest dotarcie z tą wiedzą do osób rozporządzających pracą innych, podnoszenie ich świadomości w tym zakresie i uwrażliwianie ich na skomplikowany problem jakim jest wypalenie zawodowe. Jeśli dowodzi się zespołem (i nieważne czy małym czy dużym) czy współpracuje z grupą realizującą nawet i najmniejszy projekt, ważne jest by w sposób umiejętny korzystać z “zasobów” zespołu, pracować nad motywacją poszczególnych osób, ale także przyglądać się ich efektywności w kontekście wypalenia. 

Dobre i przyjazne środowisko pracy sprzyja osiąganiu zamierzonych celów, rozwija talenty i kompetencje pracowniczki/pracowników. Bezpośrednio przekłada się na szereg wymiernych efektów, w tym na stworzenie świetnie działającej organizacji/firmy/instytucji. Niby proste i oczywiste, prawda? Tylko dlaczego dyrektorki, kierownicy i załoga dowodząca danym działem tak często o tym zapomina?

Literatura branżowa z zakresu zarządzania wskazuje jednoznacznie:

“wszelkie podejmowane przez nas działania menedżerskie o charakterze prewencyjnym, bądź naprawczym, powinny być skierowane na sześć krytycznych obszarów niedopasowania pomiędzy organizacją a pracownikiem”.

O jakie obszary chodzi?

  1. Obciążenie pracą
  2. Kontrolę
  3. Wynagrodzenie
  4. Wspólnotę
  5. Sprawiedliwość
  6. Wartości

Oczywiście idealną sytuacją byłoby po prostu ograniczenie negatywnych środowiskowych czynników prowadzących do wypalenia zawodowego np. podniesienie wysokości pensji, wyeliminowanie niesprawiedliwych podziałów kompetencyjnych czy zmiana zakresu obowiązków, ale jak wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę niekiedy wdrożenie takiego planu zmian może okazać się nawet nie tyle niemożliwe co mocno skomplikowane… Może to być długotrwały, rozciągnięty w czasie proces, wymagający zaangażowania mediatorów albo dosyć silnie obnażający brak autonomii dyrektorki/a w podejmowaniu niektórych decyzji – jak powszechnie wiadomo instytucje publiczne rządzą się “własnymi prawami”, nierzadko uzależnione są od organizatora (samorządu, województwa itd.) i politycznych powiązań. Nie chcę jednak podejmować tutaj dyskusji na temat zależności instytucji od lokalnej (i nie tylko!) polityki, odsyłam Was do świetnego tekstu Mariusza Wróbla na ten temat. (“Autonomia instytucji kultury. Czy jeszcze istnieje?)

Wracając jednak do pracy nad obszarami niedopasowania pomiędzy organizacją, a pracownikiem: trud włożony w cały proces naprawdę się opłaca. Przyjrzenie się z bliska swojej instytucji, analiza warunków pracy, obowiązków pracowniczych, sposobów supervisingu to nie jest prosta kwestia, ale z pewnością możliwa do wykonania. I to niskimi kosztami. 

Można zacząć od podstaw i zadania sobie kilku kluczowych pytań np. o wartości jakimi kierujemy się podejmując takie, a nie inne decyzje, o cel przyświecający naszej pracy i pracy naszej instytucji oraz podejmowanych przez nią działań. Odnoszę wrażenie, że wiele instytucji kultury wpadając w szalony wir produkcji czy też jak słusznie pisała Weronika Parfianowicz nadprodukcji  nowych wydarzeń, projektów, projekcików często zapomina o tym, co powinno stanowić wszelkich fundament działań.

Z pomocą może przyjść tu teoria złotego kręgu autorstwa Simona Sineka (stosowana w biznesie i sprzedaży) albo stworzona przez nas misja instytucji (o ile faktycznie została przemyślana i zbudowana z głową). “Golden circle” to prosta koncepcja: zadajemy sobie trzy konkretne pytania, ale w określonej kolejności: 1. Dlaczego?, 2. Jak? 3. Co?.

Polecam tę metodę każdemu, kto zaczyna jakiekolwiek działanie. Dzięki niej można odkryć sens swojej pracy, zastanowić się po co zaczynamy coś robić, odkryć nowe metody dochodzenia do celu, no i wreszcie najważniejsze: spojrzeć na efekty swojej pracy. A ponadto w kontekście bycia liderem/liderką i budowania zespołu pomaga zrozumieć dlaczego dane osoby robią, to co robią? (oraz dlaczego ich nie robią?). 

Samo przywództwo wymaga dwóch rzeczy: wizji nieistniejącego świata i umiejętności komunikowania tej wizji. Zatem idąc tym tropem warto zadać sobie kolejne pytanie np. Czy zespół, którym zarządzam zna, podziela i rozumie te wartości, które i ja w kontekście tworzonego miejsca wyznaję? Czy dobrze je komunikuję? Czy udało nam się zbudować pewną wspólnotę? Czy dobrze znam swoich pracowników, ich słabe i mocne strony, talenty oraz zasoby? Czy wszyscy rozumieją, że wspólnie tworzą dane miejsce/instytucję? Mam wrażenie, że czasami zapominamy o tym, że “gramy do tej samej bramki”. Na sukces danego wydarzenia, koncertu, wystawy składa się przecież praca całego zespołu: kuratorki, dyrektorki, impresariatu, konserwatora, sprzątaczki, biletera, rzeczniczki prasowej…. Wspomniany przeze mnie Simon Sinek w artykule dla kwartalnika opinii “Nowe Media”, przekonuje:

” Liderzy nie mają monopolu na wspaniałe pomysły; oni przede wszystkim dają wsparcie tym, którzy chcą się do nich przyłączyć. Sami niewiele mogą zdziałać, ale potrafią inspirować innych do działania na rzecz grupy. Prawdziwi liderzy nigdy nie zaczynają od wskazywania, co należy zrobić. Oni najpierw mówią, DLACZEGO należy to robić. Inspirują do działania.”

I to moim zdaniem jest kluczowe. Jeśli nasi współpracownicy będą wiedzieć dlaczego/w jakim celu tworzymy dany projekt, łatwiej odzyskają wiarę i sens swojej pracy. Tak buduje się bowiem zaangażowanie czyli stan znajdujący się na przeciwległym biegunie wypalenia. A jeśli widzimy, że dany pracownik/czka od dłuższego czasu nie wykonuje swoich obowiązków w sposób należyty i terminowy to może ma ku temu jakiś powód?

Nie zawsze chodzi o lenistwo czy inne negatywne przesłanki, w większości przypadków sprawa dotyczy struktury organizacyjnej, podziału zadań, a także niedopasowanie kompetencyjnego. W kulturze często od pracownika wymaga się niemożliwego, nierzadko spotykamy się z sytuacją gdy humaniści muszą zmagać się z tabelami w Excelu, które nawet po odpowiednim szkoleniu nie są dla nich do końca zrozumiałe, a ludzie, którzy lepiej sprawdzają się w obszarze działania wypychani są do zadań merytorycznych itp. Czasami nawet sama możliwość samodecydowania czy też samodzielnej organizacji pracy może poprawić efektywność pracy danej osoby (brak nadmiernej kontroli), a innym razem szybka interwencja i czujność supervisora może uratować projekt i “głowę” pracownika, również przed wypaleniem. Warto bacznie obserwować zadania z którym mierzy się dany pracownik, by w porę zareagować, pomóc, otoczyć wsparciem. Nie mogę też nie wspomnieć o wynagrodzeniu za wykonaną pracę: powinno być adekwatne do osiąganych wyników i celów. Wiemy jednak jak kontrowersyjną jest sprawa wysokości zarobków w kulturze i nie zamierzam się nad nią rozwodzić. Napiszę o niej innym razem. 

Najważniejsze, co chciałam podkrwłaśnie wpisem to konieczność refleksji. Osoby zarządzające zespołem zastanawiające się nad strategiami przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu swoich pracowników powinny zacząć od rekonesansu i przyjrzeniu się całej strukturze instytucji, którą dowodzą. A wspomniane przez Maslach obszary krytyczne powinny pomóc wskazać odpowiedni kierunek działania.

I jak świetnie ujęły to swego czasu twórczynie projektu Entuzjastki:

„poszukujemy liderów, którzy umieją słuchać, są empatyczni, budują wspierające relacje. A to dlatego, że dotyka nas coraz więcej kryzysów, z którymi poradzimy sobie, tylko jeśli zmienimy paradygmat z ekonomicznego na wspólnotowy.”

Trop piąty: odpowiedzialność grupowa

O problemie wypalenia zawodowego zwykło się myśleć w kategorii problemu danej osoby. Poniekąd uznanie wypalenia zawodowego jako jednostki chorobowej przyczyniło się do tego stanu rzeczy. Jak twierdzi Christina Malsch, o której wspominałam we wcześniejszym wpisie dotyczącym zaangażowania, podchodzimy do problemu z niewłaściwej strony. 

Badaczka twierdzi, że „zaklasyfikowanie wypalenia jako choroby było pewną próbą WHO, aby zdefiniować w gruncie rzeczy, nie to, co nie działa w firmach czy organizacjach, ale skupić się tym, co jest nie tak z samymi ludźmi, pracownikami”. Z jednej strony to ważne, że skupiamy się wtedy na jednostce i działaniach pomocowych (skoro choroba to ważna jest profilaktyka i efektywne leczenie!), ale z drugiej cały ciężar –  trochę niesłusznie – przenosi się na osobę doświadczającą wypalenia, równocześnie zrzucając z organizatora jej pracy/szefa/firmy/korporacji/instytucji odpowiedzialność za dany stan rzeczy.

Badacze wypalenia zawodowego wskazują na jego trzy zasadnicze źródła: pierwsze związane jest ze strukturą osobowości, drugie ze specyfiką relacji interpersonalnych a trzecie z czynnikami organizacyjnymi. To moje ulubione rozróżnienie, wyrazista kategoryzacja, której często używam w rozmowach dotyczących wątku wypalenia. Zawsze staram się podkreślać, że naprawdę nie wszystko zależy od nas samych, jesteśmy przecież uwikłani w pewne relacje zawodowe, pracujemy w pewnych strukturach i nie na wszystko mamy realny wpływ.

I o tym warto pamiętać, warto to przypominać, warto podkreślać na każdym kroku.Osoby doświadczające wypalenia zawodowego w jakiejś mierze zdają sobie sprawę z faktu, że organizacja pracy czy też środowisko w którym przyszło im pracować ma „pewien” wpływ na ich stan głowy i zdrowia, ale nie czują się z tym pewnie i nie są tak do końca o tym przekonani. Dlaczego tak się dzieje?

Zwykle myślimy o wypaleniu jako o indywidualnym problemie, który można rozwiązać poprzez „naukę mówienia nie”, praktykowanie jogi czy zagłębienia się w nowych technikach oddychania, ćwiczenia odporności itp. Lista samopomocy jest długa. Na rynku wydawniczym znajdziemy wiele pozycji przekonujących, że są gotowe rozwiązania, że wystarczy wziąć się w garść, zadbać o głowę, czas wolny, zdrowo się odżywiać, ruszać i wszystko minie. Z pewnością natknęliście się w księgarni czy Internecie na takie tytuły: “Jak sobie radzić ze stresem i nie zamartwiać się na zapas”, “50 ćwiczeń, które pomogą pokonać stres” czy “Pokochaj swoją pracę. Jak wygrać z wypaleniem zawodowym?”. Tylko gdyby to było takie proste. Gdyby istniało jedno skuteczne lekarstwo, jeden skuteczny poradnik, który pomógłby osobom wypalonym stanąć na nogi. 

I tutaj ważny wtręt: istnieją naukowe dowody na to, że stosowanie osobistych, bandażowych rozwiązań do niezwykle szybko rozwijającego się zjawiska mającego swe źródło w środowisku pracy może raczej zaszkodzić, aniżeli pomóc. To istotne, by zdać sobie z tego sprawę.

Cary Cherniss, kolejny badacz zjawiska wypalenia, o którym wręcz muszę wspomnieć, twierdzi jednoznacznie, że stres w pracy ma swoje źródło przede wszystkim w samych warunkach pracy, a w mniejszym stopniu zależy od cech jednostki. Chodzi też o odpowiedzialność zbiorową.

Gdy pracownik znajduje się w nieodpowiednim środowisku pracy, może sobie adekwatnie radzić ze stresorami podejmując aktywne działania. Skuteczne rozwiązywanie problemów i osiąganie celów podnosi jego poczucie kompetencji. Może też radzić sobie nieadekwatnie, rozwijając negatywne postawy, które prowadzą do wyczerpywania energii i mają tendencję do utrwalania się.

Są zatem dwie drogi: osoby z bardzo silnym konstruktem psychicznym (te, które stawiają granice i są bardziej odporne na wyzwania, problemy, stres itp.) mogą faktycznie same lub z pomocą pewnych narzędzi przepracować ten temat, a Ci, którzy czują się niepewnie w wielu (nie tylko zawodowych!) sferach, niestety mogą (i to z wielu przyczyn!) nie sprostać temu wyzwaniu. Uprawianie jogi i czytanie mądrych książek może nie wystarczyć. I tutaj pojawia się kolejna ważna kwestia i kolejne niezwykle ważne pytanie: kto trafia do świata kultury?

Wydaje się, że przede wszystkim czy w znacznej większości osoby, które w specyficzny sposób postrzegają świat, a swoją pracę traktują przede wszystkim jak misję. (Patrz wpis: Trop drugi: Misja). I to one właśnie mogą ponieść porażkę, mogą być bardziej podatnymi na wypalenie.

Wracając jednak do Chernissa: prowadził on bardzo interesujące badania, którymi objął osoby rozpoczynające pracę w zawodach społecznych (i tutaj po raz kolejny sięgam do tematyki pracy społecznej, bo badań o wypaleniu w kulturze nadal brak…), aby po 12 latach je powtórzyć. I na tej podstawie wyróżnił pięć czynników stresu w pracy, które mogą prowadzić do rozwoju wypalenia zawodowego. Są nimi: wątpliwości dotyczące swoich kompetencji, trudni klienci/pacjenci, biurokracja, niemożność realizowania się oraz złe relacje interpersonalne

Okazało się, że pomimo niezłego przygotowania teoretycznego, osoby rozpoczynające swoją pracę zawodową często wątpią we własne kompetencje (być może chodzi o sławne pedagogiczne stwierdzenie “między teorią a praktyką”?), spotykają się z pacjentami/klientami, którym brak motywacji do współpracy i którzy nierzadko próbują nimi manipulować, a czas pożera im głównie praca papierkowa. Jakby tego było mało: brakuje im pewnej samodzielności (kwestie\a samostanowienia, podejmowania decyzji) i są mocno uwikłani w politykę firmy/instytucji. To, co było nowe i stanowiło kiedyś wyzwanie, szybko przerodziło się w nudę i rutynę, a współpracownicy zamiast wspierać, pomagać i wskazywać drogę, rywalizują z nimi, uznają odmienne wartości i w rezultacie są dodatkowym źródłem napięcia. Wszystko to powoduje, że początkowe oczekiwania i optymistyczne podejście do pracy zawodowej zderzają się z ponurą rzeczywistością. Moim zdaniem wyniki badań można bez problemu przełożyć na wiele innych sektorów, w tym i kultury. Wyobraźmy sobie zatem dużą instytucję kultury zatrudniającą powiedzmy sześćdziesiąt osób, z kilkunastoma stanowiskami kierowniczymi, źle dobranymi kompetencyjnie. We wspomnianej instytucji pracownikom nie oferuje się żadnych zadań rozwijających ich talenty i bazujących na ich doświadczeniu, nie podejmuje się nowych tematów, a przez większość czasu pracownicy zajmują się przygotowywaniem raportów, sprawozdań i dużej ilości notatek służbowych. Na dodatek instytucja zarządzana jest przez dyrektorkę, która nie bierze pod uwagę pomysłów współpracowników, często jest nieobecna…. Zadajmy sobie na koniec pytanie: kto może ponosić odpowiedzialność za wypalenie zawodowe, którego doświadcza całkiem duża grupa pracowników wskazanej instytucji? 

Tylko co dalej? Przyjrzeliśmy się już kwestii odpowiedzialności zbiorowej, czynnikom stresu w pracy oraz źródłom wypalenia, teraz czas na podjęcie działania. Zdaniem Maslach najbardziej skutecznym sposobem interwencji jest działanie dwutorowe: wdrożenie odpowiednich praktyk menedżerskich i połączenie ich z rozwojowo-edukacyjnymi działaniami (czyli wszelkimi praktykami uważności, pracy nad tzw. “work-life balance” itp.). Same dobre intencje czy skupienie się na działaniach bandażowych nie wystarczą. Ale o tym wszystkim napiszę już kolejnym razem.